Als je een duurzaam en evenwichtig akkoord wil onderhandelen over een moeilijk probleem met sterk uiteenlopende standpunten, dan kunnen deze tien vuistregels houvast bieden:
1. Wees duidelijk in je eigen doelstellingen. Formuleer ze zowel positief (wat willen we zeker wel?) als negatief (wat willen we zeker niet?) Baken daarbij een onderhandelingsterrein af dat breed genoeg is om een dialoog (met geven en nemen) mogelijk te maken en concreet genoeg om niet rond de pot te moeten draaien. Laat geen te grote spanning ontstaan tussen strategische doelen en tactische overwegingen. Te veel tactische maneuvers kunnen ertoe leiden dat de andere onderhandelaar(s) twijfels beginnen te krijgen over de strategische doelen.
2. Probeer duidelijk in te schatten welke doelstellingen de andere onderhandelaars formuleren. Maak die oefening zowel in positieve (wat willen ze zeker wel?) als in negatieve (wat willen ze zeker niet?) zin. Probeer referentiepunten te vinden op het onderhandelingsterrein dat door de andere onderhandelaar(s) wordt afgebakend. Wees daarbij soepel genoeg om dialoog mogelijk te houden, maar ook streng genoeg om no- gozones in te stellen. Probeer doorheen de tactische opstelling van de onderhandelaar(s) steeds zicht te houden de uiteindelijke strategische doelen.
3. Definieer zo scherp mogelijk je eigen onderhandelingssterktes en –zwaktes. Over welk onderhandelingsmandaat beschik je? Wat is je ‘gewicht’ in de onderhandelingen? Welke argumenten heb je? Hoe objectief of weerlegbaar zijn die? Is de andere onderhandelaar (of zijn de andere onderhandelaars) gevoelig voor die argumenten? Kan je een invalshoek vinden om bij de andere onderhandelaar(s) een objectief belang te laten gelden om tot een akkoord te komen? Wat zijn de zwakke punten in je argumentatie en/of je onderhandelingspositie? Hoe kan je bij de andere onderhandelaar(s) begrip of ontrading opwekken voor je zwakte?
4. Probeer zo volledig en objectief mogelijk de onderhandelingssterktes en –zwaktes van de andere onderhandelaar(s) in te schatten. Baseer je daarvoor niet allleen op je eigen sterkte/zwakte-analyse en je eigen logica, maar probeer de logica en de intrinsieke waarde van de argumenten van de andere onderhandelaar(s) onder ogen te zien. Probeer ook de zwaktes te detecteren in de argumenten van de andere onderhandelaar(s), bij voorkeur door contradicties in de interne logica bloot te leggen, en doe moeite om die op een zo rationeel mogelijke manier te definiëren. Voor welke zwaktes in de argumentatie van de andere onderhandelaar(s) kan je begrip opbrengen vanuit hun specifieke onderhandelingssituatie en voor welke argumenten kan je geen begrip opbrengen? Motiveer deze zwaktes op een rationele en onderbouwde manier.
5. Tracht het hele speelveld van de onderhandelingen correct in te schatten. Fixeer je niet alleen op het onderhandelingsterrein dat door jezelf en door de andere onderhandelaar(s) is afgebakend, maar hou evenzeer rekening met andere elementen en argumenten die in de besluitvorming kunnen meespelen. Probeer ook verborgen of niet-gedefinieerde spelers op het onderhandelingsterrein te identificeren en ga na in welke mate je er al dan niet rekening mee moet houden. Vermijd bedrijfsblindheid en vraag op regelmatige tijdstippen kritisch advies aan vertrouwenspersonen die niet onmiddellijk bij de onderhandelingen betrokken zijn.
6. Probeer zo nauwkeurig mogelijk de omgevingsfactoren van de onderhandelingen in te schatten. Hoe veel tijd en ruimte heb je om de onderhandelingen te laten slagen of een mislukking vast te stellen? Welke cruciale factoren die niet onmiddellijk verband houden met de strategische doelen, bepalen mee de context, de inhoud en het tempo van de onderhandelingen? Zijn er andere belangen die de uitkomst van een akkoord of niet-akkoord mee bepalen? Hoe zwaar of licht wegen die?
7. Maak een zo precies mogelijke raming van de ‘kost’ en de ‘winst’ van een akkoord én van een niet-akkoord. Weeg daarbij af in welke mate een mogelijk akkoord een verantwoorde of onverantwoorde ‘kost’ inhoudt ten opzichte van je eigen uitgangspunten én in welke mate een niet-akkoord op het niveau van je strategische doelen aanvaardbare ‘winst’ of onaanvaardbaar ‘verlies’ inhoudt.
8. Baken de benedengrens van het onderhandelingsresultaat zorgvuldig af. Probeer niet elk detail van elke eis in een evenwichtig akkoord te realiseren, maar concentreer je op de essentiële strategische doelen en/of op de openingen die een akkoord biedt om die strategische doelen op termijn te bereiken.
9. Bouw zakelijk vertrouwen op vanuit een win/win-bekommernis. Onderhandelaars moeten geen ‘vrienden’ van elkaar zijn. Ze moeten wel kunnen uitgaan van elkaars goede trouw. Die goede trouw houdt in dat ze met de nodige openheid elkaars argumenten, gevoeligheden en taboes uitwisselen en dat ze op basis van een inhoudelijke discussie uitmaken of ze tot een akkoord kunnen en willen komen of niet. Daarbij moet het de bedoeling zijn om – minstens gedeeltelijk – een maximalisering van elkaars strategische doelen na te streven. Een ‘akkoord’ waarbij één partij zeer gelukkig en een andere zeer ongelukkig is, kan onder bepaalde omstandigheden misschien wel worden opgedrongen, maar houdt op termijn nooit stand en zorgt voor structureel onevenwicht.
10. Bij de oplossing van complexe problemen bereikt men zelden een alomvattend akkoord in één onderhandelingsronde. Daarom is het van groot belang om af te wegen of men de beoogde strategische doelen in één keer ofwel via een stappenplan kan en wil bereiken. Dat houdt een grote vaardigheid in om zowel ‘in’ als ‘out of’ the box zo creatief mogelijk met de posities en elementen op het onderhandelingsterrein om te springen. Zowel de onderhandelingsmarges van de vertrouwde, traditionele stellingen van alle onderhandelaars, als creatieve, nieuwe oplossingsstrategieën moeten met de nodige openheid van geest worden onderzocht. Tussenstappen zijn eerbaar op voorwaarde dat ze de eigen strategische doelen dichterbij brengen.
Oefening: Ga eens kritisch na in welke mate deze vuistregels al dan niet worden gevolgd in de aanslepende crisis om tot een communautair akkoord en een nieuwe federale regering te komen. En probeer daarbij kritisch te bepalen welke partners welke verantwoordelijkheid dragen.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten